Muitos líderes confiam em sua intuição para resolver problemas difíceis. Freqüentemente, eles não conseguem explicar como as decisões são tomadas. Onde nasce esse sentimento interior e quando nos sugere a decisão certa?
Muitos executivos seniores admitem que muitas vezes tomam decisões importantes sem qualquer análise lógica, confiando apenas na intuição e no pressentimento, ou na "voz interior". No entanto, eles não podem explicar como as decisões são tomadas.
Qual é a voz interior? Falamos com muitos executivos de alto escalão conhecidos por seu aguçado senso comercial, e nenhum deles foi capaz de explicar claramente por que tomam as decisões mais importantes enquanto rejeitam a análise lógica.
Na tentativa de descrever esse senso incompreensível de hipocrisia (sem saber as razões claras para a ocorrência de tal sentimento), eles usaram as seguintes expressões: "instinto profissional", "intuição", "instinto", "voz interior" e "pressentimento", mas o próprio processo de aceitação soluções não puderam ser descritas.
Pesquisas recentes revelaram descobertas interessantes. Nossos sentimentos e emoções não são importantes apenas para nossa capacidade intuitiva de tomar as decisões certas, mas podem ser parte integrante do processo de tomada de decisão.
Onde nasce esse sentimento interior e como funciona? Quando nos diz a decisão certa e quando a errada? A explicação para esse fenômeno pode surpreendê-lo ou pode mudar sua abordagem na tomada de decisões. No entanto, antes de tudo, você deve descobrir por que o sentimento interior é tão importante.
Fator desconhecido
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Muitos anos de estudo dos métodos de trabalho dos gerentes mostraram que eles resolvem regularmente problemas complexos, confiando na própria intuição, se os métodos lógicos (por exemplo, análise de custos e benefícios) não funcionarem. É do conhecimento geral que quanto mais alto as pessoas sobem na escada corporativa, mais elas precisam de um senso de negócios. Em outras palavras, a intuição é um dos fatores que distinguem um marido maduro de um jovem.
Ralph S. Larsen, presidente e CEO da Johnson & Johnson, explica a diferença: “Não é incomum que os gerentes de linha façam um trabalho excelente de tomar decisões constantemente. Mas, quando se transformam em gerentes de alto escalão e suas tarefas se tornam mais complexas e maiores, eles geralmente percebem que não têm talento ou intuição. E este é um problema realmente grande."
É agravado pelo fato de que muitas empresas hoje em dia se encontram em condições muito difíceis. O rápido desenvolvimento de novas tecnologias força os modelos de negócios a mudar quase que diariamente, e o número de concorrentes continua a crescer. “Às vezes, você simplesmente não tem tempo para considerar cuidadosamente as opções e alternativas, então você tem que confiar no seu senso de negócios”, diz Larsen.
Obviamente, o instinto é mais adequado para algumas tarefas (estratégia e planejamento, marketing, relações públicas, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento) do que para outras (manufatura ou gestão financeira). No entanto, qualquer posição sênior requer grande senso comercial. Por quê?
Larsen explica isso com este exemplo: “Quando sou apresentado com uma oferta de compra, os números sempre parecem convincentes. O ROI atende aos requisitos, o investimento compensa, a taxa de crescimento é excelente. Eles me listam todos os motivos pelos quais essa aquisição é simplesmente necessária. Mas bem no momento em que tenho uma grande quantidade de indicadores quantitativos já analisados por pessoas inteligentes, tenho que fazer o que sou pago para fazer. Porque, olhando esses números, vou entender, ou melhor, sentir se esse negócio é bom ou não. Depois de ser CEO por 11 anos, Larsen afirma que a experiência o ensinou a confiar em sua intuição.
Considere o aspecto biológico da intuição.
O que é "talento"?
Primeiro, seu cérebro está processando ininterruptamente informações que você percebe inconscientemente, não apenas durante o sono, mas também durante a vigília. Isso explica em grande parte os "insights" que acontecem quando você aprende algo que na verdade já sabia.
Henry Mintzberg, professor do Departamento de Governança e Gestão da Universidade McGill e um defensor de longa data da tomada de decisão intuitiva, argumenta que a descoberta do óbvio ocorre exatamente quando sua consciência recebe informações já conhecidas por seu subconsciente. Para definir esses dois tipos diferentes de pensamento, Mintzberg e outros adotaram os termos convencionais pensamento do cérebro esquerdo - para tudo o que é consciente, racional e lógico - e pensamento do cérebro direito - para tudo que é subconsciente, intuitivo e emocional.
Além disso, nosso cérebro está de uma forma complexa conectado com outras partes do nosso corpo através do sistema nervoso e métodos químicos de transmissão de informações (hormônios, transmissores e moduladores). Por causa disso, alguns neurocientistas argumentam que o que chamamos de "a mente" é na verdade um sistema de comunicação entre o cérebro e o corpo. Isso, por sua vez, ajuda a explicar por que as sensações intuitivas costumam ser acompanhadas por sensações físicas.
Por que o hemisfério direito do cérebro funciona tão bem em algumas pessoas?
Quão importante é ser emocional
Os cientistas ainda acham difícil responder a essa pergunta, mas estudos recentes revelaram alguns fatos interessantes. Antonio R. Damasio, um importante neurocientista da Iowa State University College of Medicine, observou pessoas que sofreram lesões cerebrais, nomeadamente o córtex frontal, que é responsável por emoções secundárias, como a tristeza causada pela empatia (em oposição às emoções básicas - em particular, medo causado pela visão de uma cobra).
Após esse trauma, os pacientes permanecem normais de várias maneiras (fala, habilidades motoras, atenção, memória, habilidade mental), mas eles param de sentir certas emoções. Por exemplo, quando são mostradas fotos de pessoas gravemente feridas em um acidente, elas não são afetadas.
Durante sua pesquisa, Damásio começou a notar algo estranho: esses pacientes dificilmente poderiam tomar a decisão mais simples. Em seu livro O erro de Descartes, Damásio descreve detalhadamente o caso quando pediu ao paciente que escolhesse o dia da próxima consulta (havia duas opções).
O paciente tirou seu diário e começou a refletir em voz alta os muitos prós e contras de cada opção, levando em consideração as visitas anteriores, o intervalo entre elas, a previsão do tempo para aqueles dois dias, etc. Depois de meia hora dessas conclusões tediosas (e ao mesmo tempo extremamente racionais e lógicas), o próprio Damásio marcou o dia da próxima visita.
Esse fenômeno permite que Damásio argumente que a tomada de decisão não é um processo puramente racional e analítico. Ao contrário, nossos sentimentos e emoções são essenciais para nos ajudar a filtrar rapidamente várias opções, mesmo que nossa consciência não faça essa seleção. Assim, nossa intuição leva a decisão ao ponto em que o pensamento consciente é capaz de fazer a escolha certa. Tanto o excesso de emoções (por exemplo, raiva) quanto sua ausência podem levar à decisão errada.
Combinação em combinação
A intuição geral é uma coisa, mas o instinto empresarial que diz a um capitalista de risco experiente se deve assumir um determinado negócio é outra. Herbert A. Cymon, professor ganhador do Prêmio Nobel de psicologia e ciência da computação na Carnegie Mellon University, estudou a tomada de decisões por décadas e concluiu que a experiência permite que as pessoas dividam as informações em partes que são mais fáceis de processar e armazenar na memória.
Por exemplo, Cymon descobriu que os grandes mestres podem distinguir e memorizar cerca de 50.000 combinações de um número astronômico de variações da posição das peças no tabuleiro. Também é importante saber as opções possíveis de defesa e ataque, que mudam com a mudança na posição das figuras.
As observações de especialistas em vários campos confirmaram que o talento profissional costuma ser uma coleção de certas combinações e regras. Na verdade, Robin M. Dawes, professor de ciências sociais na Carnegie Mellon University, descobriu um fato bastante curioso como resultado de uma longa pesquisa: modelos estatísticos construídos com base em certas regras são geralmente mais eficazes do que o julgamento de especialistas. Dawes argumenta que as modelos são mais resistentes, até porque não são afetadas por um café da manhã ruim ou uma discussão com um ente querido.
Embora os especialistas em negócios raramente tenham sido objeto de estudo, vários estudos apóiam a afirmação de Herbert Cymon de que "intuição e discernimento são apenas análise em um hábito". Em um experimento, modelos estatísticos que usaram diferentes índices financeiros (por exemplo, o índice de fluxo de caixa para dívida total) previram com mais precisão o sucesso do negócio do tomador do que a equipe de crédito do banco.
Em outro estudo, o modelo estatístico produziu os mesmos resultados que dois tipos de varejistas: compradores profissionais que preveem vendas por catálogo de roupas da moda e gerentes de marcas que preveem taxas de resgate de cupons.
De acordo com Cymon, usando nosso instinto, aplicamos regras e combinações que não podemos explicar razoavelmente. Saymon afirma: “Constantemente tiramos conclusões com base no que está acontecendo em nosso sistema de percepção. Embora entendamos o resultado de nossa percepção, não podemos explicar como funciona. Ele argumenta que a intuição nada mais é do que esses princípios até então incompreensíveis do trabalho da percepção.
Ele também acredita que qualquer processo, mesmo o mais difícil, como a decisão do presidente de adquirir uma empresa, pode ser decomposto em certas combinações e regras. "Desde o início dos anos 1970, trabalhamos com vários especialistas e descobrimos que, ao contrário da pessoa média, o especialista tem uma enciclopédia inteira em sua cabeça, cuja referência é a capacidade de reconhecer combinações."
Descubra e teste-se
Mesmo assim, os executivos reconhecem que o instinto pode levar ao erro. O fato é que algumas características da natureza humana podem nos empurrar para a decisão errada. Por exemplo, muitas vezes corremos riscos desnecessários para recuperar perdas - a clássica síndrome do jogador. Outra armadilha é que tendemos a ver combinações onde não há nenhuma (os estatísticos chamam isso de "correspondência exagerada de dados").
Isso é agravado por vários fatores que nos impedem de admitir que a intuição muitas vezes nos leva a fazer coisas erradas. O primeiro fator é uma tendência ao revisionismo: lembramos como não ouvimos nossa voz interior quando valia a pena, mas facilmente esquecemos a sorte que tivemos por não o termos feito em outra situação.
Além disso, existe um fenômeno como "profecia autorrealizável". Quando contratamos uma pessoa ou oferecemos a ela uma promoção, conscientemente ou não, fazemos esforços adicionais para garantir que essa pessoa seja bem-sucedida. Fazemos isso para justificar nossa decisão, mas não pensamos em quão correta foi.
Outro fator perigoso é a arrogância. Vários estudos revelaram que tendemos a superestimar nossas capacidades em diferentes áreas - a capacidade de dirigir um carro, contar piadas engraçadas, distinguir entre caligrafia europeia e americana, etc. Considere, por exemplo, nossa capacidade de perceber mentiras.
Paul Ekman, professor de psicologia da Universidade da Califórnia, em San Francisco, descobriu que reconhecemos mentiras muito pior do que pensamos: a maioria de nós pode dizer se a outra pessoa está mentindo apenas na metade do tempo. O principal problema, diz Ekman, é que muitos de nós nunca saberemos se avaliamos corretamente a veracidade do interlocutor sem feedback. Se não soubermos que estamos errados, não seremos capazes de tirar as conclusões apropriadas e, felizmente, não teremos consciência de nossas verdadeiras habilidades.
Para evitar essas armadilhas, muitos executivos de alto escalão criam poderosos sistemas de autocontrole. “Estou sempre ciente de minhas decisões, e é ainda mais sobre decisões ruins do que boas”, diz Larsen Abdou, CEO da Wisconsin Energy Corporation, que dedica especificamente oito horas por semana para caminhadas, workshops e viagens. em sua motocicleta Harley-Davidson.
Ele diz: “Durante essas sessões, eu refresco minha memória de decisões anteriores. Ao fazer isso, tiro conclusões que me ajudarão quando eu enfrentar situações semelhantes no futuro. Essa autoestima é fundamental no processo de tomada de decisão.
Precisamente porque a auto-estima e o feedback são essenciais para tomar a decisão intuitiva correta, algumas organizações tornaram essas coisas parte de sua cultura de governança corporativa. Quando confrontados com uma decisão difícil, os altos executivos das empresas geralmente pedem a opinião de outras pessoas.
Larsen diz: "Quando não tenho certeza de qual decisão deve ser tomada em relação a um novo produto ou mudanças administrativas importantes, geralmente procuro o conselho de pessoas em quem confio, mas que não participaram da discussão anteriormente." Isso ajuda a descobrir o motivo da incerteza do gerente em sua decisão. "E de repente tudo se encaixa."
Talvez o maior benefício da tomada de decisão intuitiva, combinada com feedback, seja que a administração pode usá-la rapidamente quando necessário. “Provavelmente, mais da metade das minhas decisões estão erradas”, diz ele, “mas se eu precisar tomar uma decisão rapidamente e tomar uma decisão errada, então posso mudar rapidamente para outra. Assim, com o tempo, terei mais decisões corretas do que erradas."
Postado por Amitai Etsioni, professor da Fundação Ford na Harvard Business School, presidente da American Sociological Association e professor da George Washington University. O material é publicado em uma tradução resumida e adaptada do inglês.
