Às 6h40 da manhã, a buzina soa três vezes. "Gás!", Grita um homem de capacete e colete fluorescente. Ouve-se um assobio e o hélio começa a fluir. De cilindros empilhados com toras em um caminhão próximo, o gás flui por uma série de mangueiras até atingir uma altura de 14 metros e, em seguida, por um tubo de cobre até o topo de um tubo de plástico pendurado no chão como pele de cobra descartada esperando por curativo.
Assim começa quarta-feira no final de junho em Winnemucca, uma cidade mineradora solitária no norte de Nevada que escapou por pouco do esquecimento na I-80. Entre as poucas atrações em Winnemucca está o campo de provas do ProjectLoon, um projeto ambicioso lançado em 2011 para levar a internet a lugares do mundo que geralmente são difíceis de chegar com torres de celular e fios. Em vez de construir e manter estruturas baseadas no solo com um alcance de apenas alguns quilômetros, Loon lançará vários balões com antenas a uma altitude de 18.000 metros, cada um dos quais espalhará bons kilobytes em uma área de cerca de 3.000 metros quadrados. km.
O que o Laboratório secreto do Google está fazendo?
Não que houvesse algo no norte de Nevada. Mas isso é exatamente o que você precisa se quiser lançar enormes balões que transmitem a Internet por 18 quilômetros no céu.
Loon está sendo testado em Winnemucca principalmente por causa do céu limpo e porque há um aeroporto próximo que pode receber jatos particulares de Palo Alto. A equipe está testando uma nova iteração de seu sistema de comunicação.
Depois de meia hora, o balão está pronto para partir. É mantido no lugar por um painel horizontal vermelho e protegido do vento por paredes em três lados. De acordo com a equipe de engenharia, toda essa estrutura, conhecida como "Big Bird", gira 90 graus para a esquerda. Como se Rafiki estivesse segurando um Simba recém-nascido na cena de abertura do Rei Leão, vários manipuladores de guindaste empurram o balão para cima. Enquanto carrega consigo uma carga valiosa - uma variedade de painéis solares, antenas e vários aparelhos eletrônicos - ele congela por um segundo. E então ele sobe, subindo a uma velocidade de 300 metros por minuto.
Apesar da rotina contínua, parece lindo. “Nunca fica entediante”, diz Nick Coley. "Nunca".
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Quando Kohli se juntou ao nascente Projeto Loon em 2012, seu trabalho era pesquisar e coletar balões caídos, desde o Deserto de Mojave, na zona rural do Brasil até as costas da Nova Zelândia. O Loon fazia parte do Google X, um desdobramento do mecanismo de busca cuja tarefa era desenvolver projetos incomuns que deveriam resolver problemas antigos de novas maneiras. Os carros autônomos eram um desses projetos. (Em 2015, após uma reestruturação do Google que trouxe a empresa controladora Alphabet, o Google X foi renomeado para X.)
Kohli - não um "google" comum - sobreviveu milagrosamente a esse apocalipse. Ele não pôde ir para a faculdade de medicina, então se formou como técnico no pronto-socorro - na verdade, foi essa habilidade, combinada com uma licença de piloto e oito anos de experiência em busca e resgate em Sierra Nevada, que o ajudou a entrar em Loon. Este conjunto prático e suas habilidades operacionais o tornaram uma daquelas pessoas que pode fazer mais do que apenas sentar em um computador e pressionar botões como a maioria na Alphabet.
Com o apoio e recursos da Alphabet, Kohli (que agora gerencia as operações de vôo) observou a evolução do Loon, primeiro apenas olhando para os balões voando por centenas de quilômetros, e depois os lançando como se nada tivesse acontecido. Este é mais um passo para concretizar o complexo sistema Loon no futuro.
Hoje, o X está dando um grande passo nessa missão ao anunciar que o Loon foi "lançado" - tornando-se uma empresa independente sob o guarda-chuva da Alphabet. Junto com o Wing, outra iniciativa do X para entregar mercadorias com drones autônomos, Loon começará a construir sua própria equipe, RH e PR. Os executivos receberão distintivos de CEO e os funcionários receberão uma parte da empresa se ela for bem-sucedida. Afinal, gerar receita e lucros é tão importante quanto mudar o mundo.
Loon e Wing estão longe de ser os primeiros projetos a receberem diplomas do X (na verdade, os funcionários recebem esses diplomas). Em 2015, o desenvolvimento de lentes de contato para monitorar os níveis de glicose no sangue deu um grande salto em frente. E em dezembro de 2016, a descoberta foi feita por carros autônomos chamados Waymo. O projeto de segurança cibernética Chronicle ganhou autonomia em janeiro.
O lançamento duplo de Loon e Wing - projetos grandes e ambiciosos - marca um divisor de águas para o X e talvez marque o momento em que a unidade secreta de P&D está começando a fazer bem seu trabalho. Para um gigante da tecnologia que ganhou bilhões de dólares em publicidade, o X não é apenas uma lixeira para projetos peculiares que não se encaixam em uma estrutura corporativa. Trata-se de uma tentativa de encontrar uma fórmula para o lançamento de produtos revolucionários que não só sejam mostrados na tela, mas que interajam com o mundo físico. Ao lançar Loon e Wing para o mundo, X terá que descobrir se pode chocar o novo Google - e colocar a Alphabet à frente de uma indústria que nem existe ainda.
Mas a tentativa da Alphabet de criar uma nova geração de empresas anormais levanta duas questões. Este monstro pode crescer exponencialmente? Quem precisa disso?
O Loon Lab na sede da X em Mountain View está literalmente repleto de resultados de gerações de altos e baixos. O Loon é baseado em uma ideia simples - substituir torres de células no solo por balões voadores - mas essa ideia simples abre uma série de problemas técnicos. Em 2013, após um ano de trabalho, os balões ainda tinham o péssimo hábito de estourar ou cair no chão depois de alguns dias. (Eles carregavam pára-quedas que amenizaram o impacto da eletrônica no solo, e a equipe alertou o centro de controle de vôo sobre a queda do balão.) Antes que a configuração de lançamento se tornasse semelhante ao chamado Big Bird, o processo de lançamento era semelhante a um bando de crianças tentando empinar uma pipa, mas uma rajada de vento ocasional põe fim à ideia.
Agora, a mãe de todas as caixas especialmente projetada mantém o sistema seguro durante o transporte. Os componentes principais viajam em uma caixa de espuma de poliestireno metalizado de prata que reflete a luz solar e retém o calor. Um scanner plano de 30 metros examina a teia de polietileno em busca de defeitos microscópicos que podem encurtar a sobrevivência de um balão a uma altitude de 18 quilômetros de alguns meses para alguns dias. O software de mapeamento monitora o movimento das correntes de ar nos continentes e oceanos, e o aprendizado de máquina determina as correntes de vento a serem usadas para atingir um determinado objetivo. Todas essas ferramentas permitiram à equipe lançar um balão a cada meia hora e mantê-lo no ar por seis meses ou mais.
Este é o tipo de desenvolvimento que o Lab X tem feito. Por seis anos, os engenheiros e designers de Loon e os recondicionadores de balões não se preocuparam em financiar fluxos ou encontrar pessoas para espremer tudo de RH ou RP. Eles ganharam acesso ao conhecimento especializado do aprendizado de máquina do Google e da "cozinha do designer" - um espaço enorme para prototipar qualquer dispositivo mecânico com o qual possam sonhar. Eles não tinham um plano de negócios detalhado, receita ou lucro. Eles foram autorizados a tentar novamente e novamente, falhando, ganhando um pouco de conhecimento a cada vez.
O Chef Astro Teller do X faz do X um lugar para melhorar o mundo, mas ele não esconde os benefícios para a Alphabet, incluindo novos fluxos de receita, vantagens estratégicas e valor para o RH. E embora ele não divulgue os orçamentos ou custos da equipe do laboratório lunar, ele também deixa claro que não importa quanto você acha que o Laboratório X gasta, ele é pequeno em comparação com o valor que cria.
Todas as equipes do Laboratório X que lutam para criar projetos incríveis cometem erros à sua maneira, mas têm um status intocável. Quaisquer ideias que sugiram novas maneiras de resolver velhos problemas são bem-vindas. As ideias vêm de todos os lugares. Alguns nascem nas mentes brilhantes dos desenvolvedores. Outros incluem Teller, Larry Page ou Sergey Brin. A equipe do X analisa trabalhos acadêmicos e convoca conferências em busca de um terreno fértil para plantar a semente de uma ideia. Um dos projetos sem nome nasceu durante a entrevista do cientista com a NPR: alguém da X ouviu e se ofereceu para trabalhar.
De onde quer que venham, a maioria das ideias passa primeiro pela Equipe de avaliação rápida. Este pequeno grupo se reúne algumas vezes por semana, não para defender ideias, mas para destruir. “A primeira coisa que perguntamos é: essa ideia é viável com tecnologias que estarão disponíveis em breve e ela resolve a parte certa do problema real?” Disse Phil Watson, líder da equipe. A violação das leis da física é uma recusa clara. “Você não tem ideia de quantas máquinas de movimento perpétuo nos foram oferecidas”, diz ele.
Essas reuniões combinam a reflexão desimpedida em dormitórios enfumaçados com o rigor rigoroso de uma defesa de dissertação. A equipe considerou gerar energia a partir de avalanches (não é viável), colocar um anel de cobre ao redor do Pólo Norte para gerar eletricidade do campo magnético da Terra (muito caro) e construir portos costeiros para simplificar a logística de transporte (um pesadelo dos reguladores). Eles até discutiram como trabalhar em um dispositivo para criar invisibilidade. A tecnologia parecia permitir isso. “Dissemos que sim, vamos fazer isso, isso é legal, mas não, não podemos fazer isso, porque ele só vai causar problemas e não vai fornecer soluções para os problemas”, diz Watson. "Só os criminosos são ajudados."
As ideias que rompem o gabinete de avaliação inicial acabam na "fundição", onde o chefe de um projeto ainda não desenvolvido resolve os problemas e funções do negócio que cria; normalmente os engenheiros não trabalham nisso. Nesse estágio, Obi Felten, que ingressou no X em 2012 depois de trabalhar durante anos no lançamento de produtos do Google na Europa, lida com os problemas.
Durante sua primeira reunião com Teller, Felten aprendeu tudo que Secret X estava preparando, incluindo balões e drones de entrega. E ela começou a fazer as perguntas que você esperaria de uma pessoa que lança produtos. Quão legal é lançar um balão no território de outro país? Quais são as questões de segurança? Você fará parceria ou competirá com empresas de telefonia celular?
“Astro olhou para mim e disse: uau, ninguém pensa muito nesses problemas. Existem apenas engenheiros e cientistas que pensam apenas em como fazer as bolas voarem."
A Foundry usa esse interrogatório intenso para descobrir qualquer coisa que possa destruir o projeto mais adiante, antes que X despeje dinheiro e muito tempo nisso. Veja Foghorn, a tentativa de X de criar um combustível livre de carbono a partir da água do mar. A tecnologia era incrível, o problema que ela resolvia era enorme, mas depois de dois anos a equipe percebeu que não havia como competir com a gasolina em custo e que a tecnologia estava mais próxima da pesquisa do que do desenvolvimento. X matou Foghorn, deu bônus a todos na equipe e disse-lhes para trabalhar em outra coisa. Idealmente, o Liteinaya deve garantir que os projetos fracassados sejam estrangulados o mais rápido possível.
A premissa é simples: quanto mais cedo você matar uma ideia, mais rápido gastará tempo e dinheiro na próxima. Tentar mudar o mundo e criar novas empresas enormes significa abandonar os sinais tradicionais de progresso. A única coisa que o ajudará a ter sucesso é descobrir qual das coisas que você faz provavelmente está condenada. Porque assim que você se livrar dele, haverá apenas um movimento para a frente.
Qualquer projeto que pretenda se qualificar no Laboratório X deve pousar no centro do diagrama de Venn de três círculos. Ele tem que resolver um grande problema. Ele deve representar uma solução radical. Deve incluir tecnologia disruptiva.
Essa definição, que o X usa para separar drones de entrega de capas furtivas, não existia em 2010, quando o laboratório estava começando a tomar forma. Tudo começou com um experimento: Larry Page pediu ao professor de ciência da computação de Stanford, Sebastian Thrun, que fizesse para ele um carro autônomo. Na época, Troon sabia mais sobre tecnologia do que qualquer outra pessoa: ele ajudou Stanford a vencer o Darpa Grand Challenge de 2005, uma corrida de veículos autônomos de mais de 200 quilômetros pelo deserto de Mojave, perto de Nevada. Quando a Darpa anunciou uma nova corrida em 2007, o Urban Challenge, a agência tornou as coisas mais difíceis, forçando os veículos a vagar pelo layout da cidade, onde eles tinham que cumprir as regras de trânsito, marcações de faixa e estacionamento. Stanford ficou em segundo lugar e Troon, que já trabalhava com o Google,ingressou na empresa em tempo integral e ajudou a desenvolver o Street View.
A competição Darpa provou que os carros podiam dirigir sozinhos, mas não havia mais corridas. As montadoras americanas se concentraram em como resistir ao colapso econômico, sem falar no desenvolvimento de tecnologia que poderia destruir seus negócios. O Google era uma empresa de software, mas tinha montanhas de dinheiro e estava claro que a ideia tinha o potencial de salvar vidas, gerar um fluxo constante de receita e expandir a propriedade do Google além dos dispositivos móveis.
Portanto, Troon silenciosamente montou uma equipe e trocou acadêmicos proeminentes em favor de uma equipe jovem, veteranos do Darpa Challenge, com noções menos rígidas do impossível. Page definiu sua própria condição para a equipe, observando os 2.500 quilômetros de estradas da Califórnia em que queria ver carros autônomos.
Essa mudança para o mundo físico deu ao Google um terreno novo para trabalhar, já que os principais projetos da empresa fora de seu negócio principal eram Gmail, Google Maps e Google Books - coisas legais, mas ainda software. E o atrevido Toyota Prius, cortando de forma independente pelas ruas de Mountain View, apenas adicionou lenha à fogueira de zeros e uns. Mas os carros autônomos apareceram no ranking do Google. A busca por semelhantes em complexidade, problemas sérios exigiam uma certa infraestrutura. Page fez de Troon o primeiro "diretor de descanso" da empresa, para que ele pudesse fazer tudo o que os investidores não estivessem interessados. Enquanto Troon se concentrava em carros autônomos, seu codiretor, Astro Teller, assumiu o comando do navio sem destino específico.
Em uma das primeiras conversas com Page, Teller tentou esclarecer a situação. “Eu perguntei: somos uma incubadora?” Diz Teller, recostando-se na cadeira. Na verdade não. Mas também não é um centro de pesquisa. Eles estavam começando novos negócios, mas essa não era a definição mais precisa de seu trabalho.
Finalmente, Teller surgiu com uma palavra inesperada. “Estamos apontando o dedo para o céu?”, Perguntou a Page. “Sim, isso mesmo,” Paige respondeu.
A criação de uma unidade de pesquisa para a criação de produtos inovadores é o cerne de empresas cujo valor é indissociável de sua capacidade de inovar. Essa tradição remonta à Bel lLabs, fundada em 1925 pela AT&T e Western Electric. Criado por muitos dos cientistas mais inteligentes do país, o Bell Lab é conhecido por criar o transistor, a base da eletrônica moderna. Ela também ajudou a desenvolver os primeiros lasers e deu origem ao campo da teoria da informação, que criou uma estrutura matemática para compreender a transferência e o processamento de informações. Oito prêmios Nobel, três prêmios Turing, o sistema operacional Unix e a linguagem de programação C ++ também são Bell Labs.
Uma abordagem ampla tem sido a chave para o sucesso da Bell Labs. Não havia como saber como seria a próxima descoberta, então não havia necessidade de exigir um plano de ação detalhado. Seus líderes aceitavam a "ambigüidade sobre as metas", escreve John Gertner. A Bell Labs estava disposta a explorar qualquer coisa remotamente relacionada à comunicação humana, fosse ligada por fios, no rádio ou em sons gravados, imagens visuais.
E ainda assim o Bell Labs seguia certas regras. Sua ferramenta mais valiosa foi a pesquisa fundamental. Os cientistas do Bell Labs passaram anos estudando os fundamentos da química, física, metalurgia, magnetismo e outras disciplinas em busca de algo que pudesse ser monetizado. Embora “comunicações humanas” seja uma definição ampla, seu trabalho não foi muito além do que poderia melhorar o negócio de telefones da AT&T.
O Vale do Silício ganhou seu primeiro grande laboratório de inovação na forma do Centro de Pesquisa Xerox em Palo Alto, onde os cientistas se destacaram não apenas por suas realizações científicas, mas também por sua capacidade de pegar as tecnologias existentes e adaptá-las a novos objetivos que ninguém jamais havia desenvolvido. PARC criou a primeira impressora a laser e Ethernet na década de 1970 e início dos anos 80 e lançou as bases para a computação moderna, liderando a mudança de cartões perfurados para máquinas interativas distribuídas - computadores pessoais.
Mas no Vale do Silício, é melhor lembrar por que a Xerox não aproveitou esse trabalho. O laboratório literalmente inventou interfaces gráficas de usuário - os próprios ícones na tela que são controlados pelo mouse - mas foi Steve Jobs quem os trouxe para as massas. Os chefes da Xerox não promovem a tecnologia, eles apenas não entendem do que se trata, disse Henry Chesbrough, que estuda inovação corporativa na Haas Business School na UC Berkeley. "A Xerox estava procurando coisas que se encaixassem no modelo de negócios da copiadora e impressora."
Ao dar a seus habitantes direitos quase ilimitados e talvez financiamento não tão ilimitado, X acredita que pode criar produtos e serviços que outros laboratórios nunca teriam descoberto - ou teriam abandonado. Não realiza pesquisa básica, mas depende de outras instituições (principalmente governamentais e acadêmicas) para criar ferramentas que possa imaginar. Ela não está tentando reunir as pessoas mais inteligentes do mundo dentro de quatro paredes e ver o que podem fazer. E, mais importante, pretende expandir o espectro de negócios da Alphabet, não melhorar o que já tem. Para todos esses ganhadores do Nobel, a BellLabs era valiosa para seus proprietários porque tornava as ligações telefônicas melhores e mais baratas. PARC adotado pelos acionistas da Xerox,porque ela trouxe bilhões de dólares com uma impressora a laser.
X não cometerá esses erros porque sua função não é melhorar a busca. Deve garantir que a nave-mãe, Alphabet, nunca pare de se expandir.
Portanto, o Projeto X não era sobre fazer os primeiros carros autônomos do mundo, ou lançar balões de internet, ou implantar drones autônomos. Seu verdadeiro objetivo era criar uma unidade de negócios capaz de realizar tal negócio. Fetichizar o fracasso e amar as ideias que fazem todos olharem para cima, mesmo que caiam, todos têm o mesmo propósito: se você não cometer erros o tempo todo, às vezes até mesmo tolamente, não está se esforçando o suficiente.
Isso é ótimo para a Alphabet e pessoas que gostam da ideia de carros autônomos (especialmente aqueles que não podem dirigir), ou rastreamento de saúde com sensores não invasivos, ou cheeseburgers e pasta de dente que não contribuem para as emissões.
Mas a Alphabet, por meio do Google, já está tendo um grande impacto em nossas vidas: como nos comunicamos, como recebemos notícias, como abrimos caminho em meio aos engarrafamentos. Para a maioria das pessoas, a vida será muito mais difícil sem e-mail grátis, mapas detalhados e acesso gratuito a informações quase ilimitadas. X está procurando uma oportunidade de multiplicar essa influência trazendo-a para fora do mundo virtual. Os críticos sempre chamaram o Google de monopólio. Agora imagine que seu domínio mudará para carros, alimentos, bens, coisas físicas em geral - por mais que dependamos do Google na Internet. Estamos prontos para adotar o Google em todos os aspectos de nossas vidas?
André Prager entra na sala, empurrando um carrinho com o que parece lixo à sua frente. Basicamente, são peças cortadas de papelão, além de alguns sacos de serragem plástica. Prager trabalhou nos motores Porsche. Em seu tempo livre, ele fez uma motosserra a jato e uma Vespa turboalimentada. Ele agora é engenheiro mecânico da Wing, um projeto de entrega de drones em X. Suas falhas estão no carrinho.
Logo após o lançamento do Wing em 2012, a equipe percebeu que pousar drones no solo significava um desperdício de energia em uma decolagem vertical que consome muita energia. Não, a aeronave deve, em vez disso, pairar e abaixar sua carga até o solo - algo assim.
A primeira tentativa da equipe foi um sistema baseado em carretel, onde o peso era preso a uma corda que se desprendia do drone. “A ideia parecia ótima porque era simples”, diz Prager. Mas na realidade tudo acabou por ser um elefante: é muito difícil rebobinar a bolsa corretamente. Cada pacote precisava de seu próprio sistema de embalagem e, como o cabo estava preso ao pacote, não era a melhor experiência do usuário.
Eles experimentaram sistemas mecânicos menos complexos, mas nada funcionou: ou os sacos não se desprenderam, ou o gancho caiu ou algo quebrou. “E então dissemos, e se retirássemos as peças móveis em princípio”, diz Trevor Shannon, outro engenheiro mecânico na Austrália, onde o Wing está sendo testado.
Esse pensamento os levou ao design atual, que tem o formato e o formato de uma batata com uma saliência que se sobrepõe à embalagem. É fácil de prender com a mão e quando uma carga valiosa atinge o solo, o peso do gancho a puxa naturalmente para baixo. Prager gosta deste dispositivo humilde. "Medimos nosso próprio sucesso pela indiferença das pessoas ao verem este dispositivo."
O objetivo da Wing é facilitar o transporte das pessoas, para que não haja perda de tempo, e reduzir as emissões de carbono associadas ao transporte de objetos em carros e vans. Desde 2014, a Wing tem lançado programas piloto em toda a Austrália, primeiro em Queensland e depois em Canberra, a capital. A empresa começou a oferecer entrega não tripulada para fazendas em áreas remotas e agora se prepara para iniciar voos nos subúrbios mais próximos da cidade.
O verdadeiro obstáculo para expandir esta iniciativa não é o sistema de entrega ou a tecnologia: as baterias e os sistemas de controle de navegação aérea fizeram progresso suficiente nos últimos anos para operar uma armada de drones de empresas de entrega. O problema é como fazê-lo com segurança, especialmente em um espaço aéreo superlotado e controlado nos Estados Unidos e na Europa.
Então, em 2015, a equipe começou a criar um sistema de controle de tráfego aéreo não tripulado que conectaria todas as suas aeronaves e forneceria a cada drone seu próprio corredor, do ponto de entrega ao destino. O mais difícil nisso não é desenvolver um sistema que rastreie o movimento da aeronave, mas garantir que todos no céu trabalhem no mesmo sistema. O Wing trabalha com a FAA e tornou partes de seu sistema abertas a todos, para que todos possam ativá-lo.
O mais engraçado sobre esse problema é que o X não foi projetado para resolver esses problemas. Este problema não requer trabalho de engenharia ou prototipagem de brainstorming. Requer cuidadosa construção de relacionamento e comunicação com reguladores e concorrentes. E se Wing não fizer tudo funcionar, a sobrevivência a longo prazo da ideia como um todo ficará em dúvida.
Isso significa uma mudança que a nova empresa deve aceitar, assim como Loon: a liberação de X significa uma atitude diferente em relação ao fracasso. Elas se tornam empresas que precisam ter sucesso no sentido tradicional, oferecendo serviços reais e atraindo clientes reais com dinheiro real.
Loon voou mais de 18 milhões de milhas (mais de 30 milhões de quilômetros). Forneceu Internet a Porto Rico após o furacão Maria e ao Peru após inundações devastadoras. Agora a empresa tem que fazer algo mais difícil. “É hora de voar para fora do ninho”, diz Alastair Westgart, um veterano do setor de telecomunicações que ingressou no X há um ano e meio e se tornou o CEOLoon. Caberá a ele estabelecer acordos com fornecedores de todo o mundo e fazer balões unir pessoas ao redor do mundo. É importante permanecer arrogante, continuar inovando. Ao mesmo tempo, você não pode arriscar o que já foi feito.
X estará supervisionando os novatos Loon e Wing quando eles entrarem no mercado, mas logo voltará sua atenção para novos "tiros de canhão na lua". Passarão anos até que os balões da Internet e os drones de entrega assumam os céus ou caiam na terra.
Mas em Winnemucca, o balão lançado está subindo gradualmente. Ele sai para o deserto e passa a noite na área antes de seguir para Denver e depois para Nebraska. Nick Coley diz que já existem três balões que foram lançados há alguns meses em Porto Rico. Eles estão localizados a cerca de 0,005% do caminho para a Lua, o que, segundo todos, não é tão longe.
Ilya Khel
