O pensamento de grupo pode ter um efeito entorpecedor. Então, como a mente coletiva se forma nos grupos mais bem-sucedidos?
Como diz o famoso ditado, você precisa de uma aldeia inteira - não apenas para criar um filho, mas também para mantê-la viável. Precisamos de designers e engenheiros para trabalhar juntos para fornecer infraestrutura, pais e professores para cuidar das crianças e júris e juízes para resolver nossos casos. A colaboração é parte integrante da vida moderna e, à medida que mais ferramentas surgem para se comunicar com outras pessoas ao redor do mundo, as tarefas que antes eram atribuídas a indivíduos agora são assumidas por equipes.
Pegue a mesma ciência; nas últimas décadas, assistimos a uma tremenda mudança na direção da colaboração. Se antes os autores de artigos científicos eram cientistas individuais, hoje prevalecem as equipes de autores nesta área. Parece óbvio que um grupo de especialistas pode ter uma compreensão mais profunda do problema do que um único cientista, mas a equipe, ao contrário do indivíduo, enfrenta problemas de uma ordem diferente. Apenas nos últimos anos começamos a prestar atenção especial em como formar uma equipe inteligente, em vez de nos contentarmos com um grupo de pessoas inteligentes.
Uma equipe forte pode trabalhar mais rápido e melhor do que uma pessoa inteligente - mas nem todas as equipes são fortes. Se gerenciar uma pessoa inteligente não é uma tarefa fácil, o que podemos dizer sobre uma equipe eficaz que requer atenção especial. Além de atender às necessidades individuais, a equipe deve trabalhar como um todo - esse objetivo é mais bem alcançado em um ambiente que maximize as contribuições positivas de cada indivíduo enquanto mitiga suas deficiências. Durante a última década, vários estudos tentaram decifrar e definir as qualidades do "grupo inteligente". Assim como os psicólogos estão tentando descobrir o fator g, que é responsável pela inteligência geral de um indivíduo, eles estudam em detalhes o fator c - o know-how da mente coletiva. E o mais importante, queremos saberComo incorporar este fator-c em toda a nossa colaboração, faça-o na sala de conferências, na sala de aula, no laboratório, nos bastidores, na floresta ou mesmo no espaço.
A colaboração entre os humanos começou muito antes de mostrarmos interesse em aprimorar nossos métodos. Sempre caçamos juntos e procuramos comida, fizemos fogueiras, construímos aldeias. Os números têm um poder especial - não é apenas segurança, mas também sabedoria cumulativa. Uma das primeiras observações formais desse fenômeno veio de Sir Francis Galton durante uma exibição de gado e aves em 1906 no oeste da Inglaterra. Foi realizado um concurso: era preciso adivinhar o peso de um boi; os participantes pagaram seis pence por seu palpite, e o prêmio foi prometido àquele cujo palpite fosse mais próximo da verdade. Embora nenhum dos 787 competidores tenha dado o peso do touro corretamente (1.198 libras), a média estatística de todas as suposições chegou perto do ponto: 1.197 libras. “Este resultado, parece-me,confirma a credibilidade de um tribunal democrático mais do que se poderia esperar , escreveu Galton em uma carta à Nature.
Tendemos a desprezar a média - gostamos de pensar que estamos acima da média, mesmo que esse cenário seja impossível para todos nós - enquanto isso, a mediocridade pode representar o melhor que os humanos têm. Se você deriva a média de um grande número de rostos, será mais atraente do que qualquer pessoa individual; se a média for derivada de suposições coletivas, será mais razoável.
Os cientistas estão aproveitando o poder da mente da multidão em projetos de ciências civis, como o projeto Clickworkers da NASA, em que entusiastas da ciência olhavam fotografias da lua para identificar características de crateras. Os resultados da média dos participantes não foram piores do que os dos especialistas - e eles foram capazes de fornecer tantos dados quanto dificilmente qualquer grupo de especialistas poderia fornecer. O projeto teve tanto sucesso que a NASA, usando a mesma técnica, lançou um novo site onde estudantes, junto com um público interessado, ajudam a mapear Marte estudando fotos tiradas de satélites e rovers e marcando recursos como crateras, terra e céu.
Grandes grupos de amadores qualificados são capazes de um desempenho ainda melhor do que os especialistas. Por exemplo, o Projeto do Bom Julgamento, liderado por uma equipe de tomadores de decisão, especialistas em economia e apoiado financeiramente pela Agência Americana de Pesquisa em Inteligência Avançada (IARPA), empregou milhares de analistas voluntários cuja tarefa era prever problemas atuais de segurança nacional e problemas futuros. no futuro próximo, grandes eventos mundiais, como a probabilidade de ataques terroristas ou confrontos entre países. Esses voluntários não tinham nenhum conhecimento especial, além de serem informados sobre erros típicos de previsão que deveriam ser evitados.enquanto isso, as previsões de segurança coletiva superaram as estimativas de especialistas em cerca de 30%.
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Em alguns casos, a mente coletiva surge sem qualquer prescrição. Em seres não humanos, como peixes, abelhas, formigas e até bactérias, os indivíduos formam "agrupamentos" para coordenar comportamentos complexos, como determinar o tamanho de um grupo e onde procurar alimentos e construir uma casa. Com esse enxame, as pessoas criaram coisas como a Wikipedia, que, sem um guia central, fornece artigos enciclopédicos bastante confiáveis. A língua humana também pode ser o resultado do enxame; a modelagem robótica de uma protolinguagem sugere que encontramos uma linguagem por meio de um processo repetitivo que se assemelha à inteligência de enxame de outras espécies.
Atualmente, existem vários novos projetos que buscam aproveitar a inteligência coletiva dos humanos por meio do enxame. Um deles é o Unanimous AI, ou UNU, uma plataforma que usa a opinião da multidão para prever eventos. Este ano, ele recebeu uma multidão de usuários que previram com sucesso o primeiro, segundo, terceiro e quarto lugares no Kentucky Derby (o que resultou em uma recompensa bastante generosa para aqueles que apostaram com base nas previsões da UNU), e identificou 11 dos 15 vencedores do Oscar em 2015.
A UNU está organizada em espaços temáticos onde o usuário pode fazer as perguntas que desejar. As perguntas aparecem na tela acima do hexágono; cada ponto do hexágono representa uma resposta possível. Dentro do hexágono há uma arruela mostrando a escolha da maioria; se imaginarmos que as faces do hexágono são as paredes da célula, então a arruela será seu núcleo. Cada pessoa do grupo opera um ímã digital para arrastar o disco até a resposta escolhida. Todo esse dispositivo me lembrou de como na infância, passando a noite na casa de alguém, amontoávamo-nos sobre uma "prancha falante"; depois de perguntarmos aos fantasmas circundantes sobre como eles morreram, nossa consciência coletiva moveu o tablet pelo tabuleiro,soletrar algumas palavras sinistras ou ridículas - ou expressar nossos medos e sonhos mais profundos.
UNU é mais complexo do que Ouija - usa um algoritmo para controlar as respostas dos participantes do chat. Por exemplo, quanto mais perto o usuário coloca seu ímã digital do disco, mais “puxa” ele encontra. Essencialmente, esta forma de votar permite à UNU agregar comportamentos coletivos como se fôssemos uma manada de animais, que, no entanto, está unida na proteção contra ameaças típicas à integridade do grupo humano. O modelo fornece anonimato. E o modo em tempo real ajuda a superar o preconceito humano, como a tendência de votar no que todo mundo escolhe.
Pode ser apenas uma coincidência, mas muitas das evidências concordam que as previsões do enxame estão indo bem - talvez até melhor do que a média da multidão. Em 2015, a NPR recriou o experimento original de peso do boi de Galton entrevistando mais de 17.000 pessoas cuja estimativa média não estava longe da verdade: 1.287 libras com um peso real de 1.355 libras. Por outro lado, a UNU reuniu apenas 49 pessoas, mas elas, em seu palpite coletivo - 1250 libras - chegaram bem perto. O fundador da UNU, Louis Rosenberg, observou que a coleta gratuita fornecia respostas mais eficazes; se você pegar as mesmas 49 pessoas e pedir a elas que adivinhem individualmente, a estimativa média é visivelmente pior (1137 libras).
Mesmo que a enxameação ou alguma outra medida de “sabedoria coletiva” forneça resultados excelentes, esse tipo de logística de crowdsourcing não é adequada para os desafios enfrentados por equipes reais. Pareceria impossível usar tais recursos em um projeto complexo, como a realização de testes experimentais de drogas ou o envio de um homem à lua - projetos que exigem uma visão conceitual e, simultaneamente, a capacidade de compartilhar e realizar pequenas tarefas. Nesses casos, grupos especializados precisam se envolver em discussão e colaboração para atingir objetivos específicos. Então, como uma equipe inteligente é construída?
O componente mais difícil é a cooperação, é nesta questão que a equipa corre o risco de desmoronar. Os indivíduos vêm para uma equipe com uma gama de vieses cognitivos e, embora a diversidade de perspectivas pareça diminuir esses vieses, a colaboração pode na verdade reforçá-los, como nossa tendência de superestimar nosso próprio controle sobre eventos e o grau em que podemos generalizar pequenos buscando dados.
O trabalho em grupo também nos inspira o medo de errar. Embora isso pareça positivo no geral, não se deve esquecer que o fracasso é uma parte importante da aprendizagem. Admitir seus próprios erros é uma parte difícil do processo de aprendizagem. Em um grupo, entretanto, admitir um erro pode ser um golpe para sua auto-estima e reputação - um obstáculo óbvio para aceitar e contabilizar seus erros no futuro. Quando trabalhamos juntos, podemos cair na base dos desejos humanos - ser amados, respeitados e parecer competentes - e, assim, recusar-nos a aceitar nossos próprios erros.
Além disso, quando erros são cometidos em uma equipe, é mais difícil identificar sua origem, pois os membros do grupo acreditam alegremente que seus companheiros tomaram as decisões certas. Imagine uma enfermeira que descobre que um paciente foi conectado a uma intravenosa contendo o medicamento errado por várias horas após a cirurgia. O paciente é cuidado por uma extensa equipe de especialistas. É difícil apontar exatamente onde o processo deu errado e como ele pode ser corrigido. Talvez a outra enfermeira tenha confundido os IVs? Ou a farmácia mandou o remédio errado por engano? E quanto a outros funcionários que observaram esse paciente, mas não o suficiente para evitar supervisão - eles têm sua parcela de responsabilidade?
Um fator-chave nesse tipo de erro é a arrogância, uma marca registrada do comportamento do grupo. Para manter a unidade, cada membro individual do grupo tenta evitar o papel de “pedante”, que atrapalha o trabalho coordenado; como resultado, as dúvidas não são expressas em voz alta. O isolamento do grupo apenas agrava o problema; A equipe pode se tornar cada vez mais autossuficiente, encontrando quaisquer sinais de que suas decisões ou planos não vão funcionar de forma não convincente e se distanciando dos céticos em potencial, vendo os estranhos como tacanhos ou mesmo maliciosos. A satisfação da equipe com suas próprias habilidades profissionais está tão arraigada que, com o tempo, se transforma em autoconfiança.
O psicólogo Irving Janis foi o primeiro a estudar esse fenômeno e, referindo-se ao romance "1984" de George Orwell, chamou-o de duplipensar. Usando exemplos históricos de desastres políticos e militares em sua análise, como o ataque japonês a Pearl Harbor, Janice argumenta que o perigo real para o grupo não está no autoritarismo, mas em um tipo de complacência silenciosa que se transforma em autoconfiança. Nem todos os grupos são vítimas do pensamento de grupo. Mas, se isso acontecer, pode ser muito difícil realizar esse processo por dentro.
Por exemplo, a pesquisa de Janice sugere que, embora os militares dos Estados Unidos tenham sido avisados da possibilidade de um ataque a Pearl Harbor, eles estavam muito confiantes em sua própria segurança. Justificando sua própria complacência, eles se convenceram de que os japoneses nunca ousariam atacar, pois isso desencadearia uma guerra em grande escala. Essa sensação não os deixou até o próprio ataque; Quando o almirante Hazband Kimmel, então comandante-chefe da Frota do Pacífico dos Estados Unidos, foi informado da perda de contato com os porta-aviões japoneses, ele teria brincado: “O quê, você não sabe onde estão os porta-aviões? Você está dizendo que eles podem cercar Diamond Head sem que você saiba? Infelizmente, foi assim.
Então, como podemos evitar essas armadilhas? Romper o ritmo usual ajuda as equipes a lutar contra o pensamento de grupo. Uma maneira de fazer isso é dividir-se em grupos menores que podem desenvolver suas ideias, fornecendo à equipe diferentes pontos de vista. Envolver especialistas externos para trocar pontos de vista nas reuniões também pode sacudir a dinâmica da equipe e impedir que os membros da equipe se tornem excessivamente complacentes. Ao criar oportunidades especiais para as pessoas expressarem opiniões minoritárias ou outras, ou cultivando um ambiente de trabalho em que as pessoas estejam seguras para compartilhar suas opiniões pessoais, podemos dar ao debate uma perspectiva alternativa muito necessária.
Além de combater o pensamento de grupo, existem outros recursos de design que podem aumentar as chances de sucesso de uma equipe. Uma delas é estudar o tamanho da equipe. De acordo com um estudo de 15 grandes empresas multinacionais, como Nokia, BBC e Reuters, equipes de mais de 20 pessoas são muito mais difíceis de coordenar; simplesmente há muitas pessoas para gerenciar e rastrear. Equipes grandes e heterogêneas de especialistas no assunto são menos propensas a compartilhar conhecimento e recursos entre si, bem como apoiar uns aos outros na distribuição da carga de trabalho - por exemplo, mudando funções para atender às necessidades individuais.
A composição do grupo também é um fator chave. Construir um grupo eficaz não significa apenas escolher indivíduos fortes. Em vez disso, é uma combinação das forças e fraquezas dos indivíduos, suas paixões, estilos de trabalho e preferências que interagem entre si de maneiras diferentes. Adicione o bicarbonato de sódio ao açúcar, os ovos e a farinha para fazer uma massa de torta, mas adicione o bicarbonato de sódio ao detergente e vinagre para uma mistura espumosa e espumosa; as pessoas também se misturam de maneiras diferentes.
O que definitivamente não precisamos é de um arrivista excessivamente diligente. Embora o uso do poder possa aumentar a produtividade em tarefas individuais, nada quebra a dinâmica da equipe mais rápido do que um líder orgulhoso. Quando uma pessoa é designada para liderar um grupo, o poder pode virar sua cabeça; olhe para o chefe que controla cada passo seu, para o capitão do time de basquete excessivamente zeloso, para o presidente do comitê de pais, sempre metendo o nariz nos assuntos dos outros. Os que estão no poder costumam ser menos educados e empáticos, mais preocupados em manter sua reputação e autoridade do que com o sucesso da equipe.
Conclui-se que não precisamos de uma equipe de tais líderes. Embora à primeira vista possa parecer uma boa ideia reunir o melhor dos melhores, pode levar a sérias disputas. Um confronto de orgulho começará, o que pode distrair os membros do grupo da tarefa em mãos. Acontece que existe um equilíbrio delicado entre líderes fortes e subordinados, cuja presença é um pré-requisito para um grupo produtivo. Em jogos da NBA e da Copa do Mundo da FIFA, o desempenho atinge seu pico quando cerca de metade dos membros da equipe são atletas famosos. Uma vez que esse equilíbrio é alterado, a produtividade cai. Um declínio semelhante na eficiência também ocorre em equipes de analistas poderosos de Wall Street; o desempenho atinge seu máximo,quando cerca de 50 por cento do grupo são especialistas altamente qualificados. Nesse sentido, não somos melhores que as galinhas: se muitas galinhas poedeiras dominantes de alta produtividade forem colocadas na mesma colônia, a produção total de ovos é reduzida.
Isso é verdade mesmo quando você cria estrelas imaginárias. Quando os pesquisadores atribuíram autoridade aleatoriamente sobre os subordinados a um membro do grupo, eles descobriram que mesmo uma fração do poder imaginário poderia virar a cabeça das pessoas; Os juízes que avaliaram os grupos em relação a seus planos de negócios falsos observaram que os supostos líderes estavam cada vez mais preocupados com sua própria posição no grupo e menos focados na tarefa em questão. Esse comportamento também afetou o resto do grupo; era menos provável que chegassem a um acordo.
Para evitar esse conflito de poder, as equipes podem tentar atribuir funções e tarefas antes de iniciar um projeto; isso permitirá que os membros da equipe não desperdicem energia extra lutando por posições. Mais importante ainda, os membros da equipe devem estar dispostos a desistir voluntariamente de suas ambições. Os pesquisadores identificaram a sensibilidade social como parte integrante do fator c, inteligência de grupo. O que os bons líderes sabem a seguir é que você precisa criar um ambiente onde as pessoas se sintam valorizadas por suas contribuições e que o grupo funcionará melhor com a participação de todos os seus membros. Os pesquisadores descobriram que grupos nos quais todos os membros participam igualmente da discussão funcionam bem. Ninguém ganha quando o chefe domina a discussão; membros da equipe querem ser ouvidos,e estão mais dispostos a compartilhar idéias e oferecer feedback honesto quando sentem que seu trabalho é apreciado pela equipe.
Em parte, a colaboração eficaz depende de quão bem você conhece seus próprios companheiros de equipe para ler suas dicas sutis: Rob esfrega os olhos quando está entediado; Kim hesita em responder enquanto pondera como dizer educadamente que a ideia é ruim. Também significa aprender a compreender seus colegas de equipe bem o suficiente para apreciá-los da maneira que eles querem e para resolver conflitos de forma produtiva.
Dado o papel que as habilidades sociais desempenham no fator c do grupo, é provável que a descoberta dos pesquisadores de que os grupos que incluem mulheres tendem a superar os grupos predominantemente masculinos não surpreenda ninguém. Polidez e empatia com galinhas poedeiras são apenas algumas das muitas habilidades sociais que se espera que as mulheres possuam: elas podem combinar crítica com receptividade e falar sobre política de escritório com um sorriso em conversa fiada. Uma grande proporção do trabalho emocional delicado e raramente reconhecido tende a ser deixada para as mulheres; Se você trabalha entre colegas, pergunte-se: Quem em sua equipe traz assados no aniversário de seus colegas? Quem limpa o escritório depois dessas festas? Não é incomum que essas pessoas respondam aos menores sinais durante a reunião geral semanal.
Equipes altamente funcionais também deixam canais de comunicação abertos, reservam tempo e criam espaços dedicados para estimular o relacionamento interpessoal. É por isso que tantas das empresas emergentes estão desenvolvendo campi com zonas sociais embutidas: uma conversa natural e espontânea na academia ou no refeitório pode ajudar a construir relacionamentos e possivelmente gerar novas ideias. À medida que mais equipes se tornam digitais, alocar fundos para reuniões presenciais periódicas ou passeios corporativos pode melhorar a produtividade da equipe.
Claro, não existe uma fórmula comprovada para construir relacionamentos construtivos. Uma maneira é por meio da honestidade inabalável e excepcional, como no caso de um gerente do Google que admitiu para sua equipe que tem câncer em estágio 4. A partir daquele momento, os membros de sua equipe começaram a compartilhar detalhes pessoais uns com os outros, o que lhes deu coragem para falar mais abertamente sobre os prós e contras de trabalhar no escritório - e, por fim, os tornou uma das equipes mais produtivas do Google.
Outra opção para construir relacionamentos dentro da equipe é o humor - quero dizer, o humor bem-humorado. Piadas delicadas podem fazer os membros da equipe se sentirem alienados. Em um cenário otimista, no entanto, o humor ajuda as equipes a se manterem engajadas em seu trabalho, o que pode melhorar o moral, especialmente quando mais funcionários esperam que seu trabalho seja divertido. O humor também ajuda os membros da equipe a se sentirem mais próximos uns dos outros, mesmo na presença de hierarquias de trabalho, e pode construir confiança e honestidade, sem as quais as equipes têm dificuldade de atingir seus objetivos. Durante tensas desavenças ou discussões, uma piada feita no local pode animar e restaurar a harmonia perdida de comunicação da equipe.
Ao evitar o pensamento de grupo, eliminando o comportamento orientado pelo ego e promovendo a confiança e a abertura, podemos dar às equipes a melhor chance de ter sucesso, mas realizar todas essas ideias é realmente desafiador. E é importante notar que o sucesso de uma equipe é uma quantidade em constante mudança. Qualquer pesquisa que revele o segredo de uma boa equipe é simplesmente um instantâneo de como um determinado grupo de pessoas em uma determinada situação realizou uma determinada tarefa. Na vida real, as coisas são muito mais complicadas e em grande parte fora de nosso controle. No entanto, assim como o trabalho em equipe em si, os benefícios potenciais de ser capaz de resolver o quebra-cabeça do fator C são enormes - e continuaremos tentando até ter sucesso.
